《中国企业家》对话徐少春：变革中最难的是人性

商业模式层面，金蝶正在探索由订阅付费转向“订阅+用量+结果”的混合收费模式。徐少春认为，目前主要是“订阅+用量”模式，随着智能体越来越多，结果收费将成为重要模式。“未来一定是三种混合的模式，金蝶可能会都提供给用户，由用户在这三种模式中选择。”

2026年5月20日，金蝶召开AI峰会，推出“灵基AI原生操作系统”。这个名字由“灵性”和“硅基”两个词组成。“‘灵基’是一种新的‘人类’，我们希望以这样一个纯粹的AI原生产品，带动金蝶转型成为AI原生企业。”徐少春说。

不再执着于砸掉有形之物，而是要砸掉人心中的“墙”。如何掌握变革中的人心和法度，徐少春研习多年的阳明心学，也为他提供了心之定盘。“AI时代更需要中国哲学。”徐少春说。

“我们不能行小善而弃大义，要行大善。”过去，他在变革中尽可能照顾到每个人的感受，给员工时间转型，给落后业务线机会缓冲。但如今不抓紧时间，“小善”很可能铸成“大恶”。

2026年3月，金蝶财报盈利拐点到来，收入和利润双增长，总营收70多亿元，订阅模式扭亏为盈，净金额续费率为近三年最高。“破坏性创新”不仅没有拖垮公司，反而已在释放效率红利。“我现在不需要再一个人去‘砸’，但我要给每一个产品经理都发一个‘锤子’，大家都要砸。未来，我准备让金蝶人人都拥有一个‘锤子’。”

以下为《中国企业家》对徐少春的访谈实录（有删减）：

01谈AI：

SaaS会变成什么？

《中国企业家》：从产品本身来说，SaaS行业的AI原生产品，能为企业提供哪些核心价值？

徐少春：传统的ERP产品是以人为核心、给人用的，AI原生产品是以AI为核心，是给AI用的，让AI去扮演一个中枢。

《中国企业家》：SaaS的软件图形界面时代已经过去了，未来Agent的数量可能会比人类还要多。“灵基”的交互形式会是什么？

徐少春：自然语言，直接指挥智能体干活。目前，“灵基”是和金蝶原来的ERP产品融合，ERP开放API，“灵基”来调用。但未来，金蝶或许不再需要传统的ERP产品，用纯粹的AI原生操作系统，就直接可以做任何事情。

《中国企业家》：回溯一下，从你想做AI原生系统，到推出“灵基”，金蝶经过了哪些坎？

徐少春：首先，AI 技术栈和传统技术栈是不一样的。为什么很多年轻人敢于创新、拥抱AI，用AI来写代码？因为他们没有对过去技术栈的包袱，跟干了几十年的人完全不一样。

金蝶的研发人员有2000多人，我们从中识别和挑选了一些敢于创新变革的、对 AI技术栈也非常熟悉的人组成了团队。

《中国企业家》：灵基的代码中有多少是AI写的，多少是人工参与的？

徐少春：至少80%以上是AI生成的，用AI生成AI，才会产生指数级的发展和成长。

《中国企业家》：今年年初，特别是“龙虾”出现之后，一种言论非常流行：SaaS黄昏已到，这也引发了大众对头部SaaS公司的担忧，你怎么看这个问题？

徐少春：我原本就是很警觉的，这个言论让我更警觉了。过去30多年来，每当技术迭代到一个新阶段，我们就必须要革老技术的命。原来的产品要死掉，不变革就没有出路，这就是技术周期。

但这次AI变革跟前几次不同。AI有强大的推理能力、强大的记忆和演化能力，它可以把原来的软件能力进一步放大。所以我对于AI如饥似渴地学习，很快我就得出一个结论：AI不是SaaS行业的威胁，而是机遇。

金蝶最擅长干的，就是自己颠覆自己。过去我们三次转型，都是这样干的。这次的AI浪潮来得更凶猛，我也更兴奋了。金蝶推出灵基，一共也就用了2～3个月的时间。过去用传统开发方式变革的话，至少需要一年。

企业软件架构会重构，表现形式、用户体验方式也会发生改变，但可以肯定的是，SaaS行业还会继续存在，因为需求永远在。当然，那些没有竞争力、护城河的公司会被淘汰，这反而是我们并购的好机会。

《中国企业家》：你是怎么学习AI的？

徐少春：从ChatGPT推出，我就开始学习。我看了很多这方面的文章和书，研究神经网络、机器学习、深度学习等。更多的时候，我是向金蝶的技术人员学习，也会通过自媒体来了解AI。这两三年来，我主要研究的就是两个方面：一个是 AI，一个是阳明心学。

《中国企业家》：一个是技术，一个是回归于内心。先聊聊技术的学习，你自己学习的过程中，肯定需要推动组织跟你一起学。公司高管的感受跟你同频吗？

徐少春：其实就是三类人：一类人认为AI会对我们造成很大的危险，会告知我这方面的危机，一类人认为这是我们的机会，还有一类人保持观望。我是公司的一把手，所以我学习什么、推动什么，自然会不断地影响大家，我也会向公司的技术专家学习。

《中国企业家》：2026年有一个很重要的变化，AI开始从“玩具”到“工具”。之前AI对SaaS的冲击还停留在基础模型层面，现在已经冲击到应用层面。你年初这一轮的学习，跟过去的每次学习有什么不一样？

徐少春：我们不仅是学习，而是要用起来。龙虾出来后，我让同事装上，IT部门还跟我争论了一番，说有可能会让电脑上全部的数据崩盘。但我觉得不对劲，这么来势凶猛的东西不用怎么能行？即便把电脑里的数据都搞崩了，我也得用。第二天一大早，我就买了台新的电脑，把数据备份后装上了龙虾、Claude Code，自己试着用。

《中国企业家》：智能体哪些方面让你感觉特别惊艳？

徐少春：很多任务，智能体都可以自主完成，24小时工作，这是SaaS软件这么多年没办法做到的。

灵基的开发工具也是个智能体，它会使用很多编程语言。我让它用Clipper语言写了一个我在30多年前初创业时写的一个程序，当我看到灵基写的程序以后，好亲切啊！我已经20多年没编过程了，但我依旧记得当初金蝶的那套Clipper语法。那时我用了至少三天才完成，而灵基复原这套程序，只用了几分钟。

02谈变革：

给每个人发一把锤子

《中国企业家》：在金蝶展览馆中，陈列着一个重要的道具——锤子。“砸”也表明了一种变革决心，当年你提及变革时，曾说了八个字：挥金如土、杀人如麻。金蝶后来经过了数轮的变革，你能不能系统回顾一下？

徐少春：2011年，金蝶开始往云转型。2012年，金蝶提出要成为云管理的领航者。2012年、2013年两年下来，效果并不理想。公司各部门推动很慢，对新技术、新商业模式认知不够。我很着急，所以2014年，我开始“砸”了。

2014年5月4号，我砸掉了自己的笔记本电脑。那时，我判断“凭一部手机移动办公”必然成为主流。于是，我站在公司一楼的接待台上，把电脑摔到垃圾桶里，砸掉了。

徐少春曾用来“砸”的锤子。

同一年8月8号，公司周年纪念日这一天，我把金蝶的大客户都请了过来，我用很大的雷神锤、铁锹砸掉了过去给客户用的服务器。

为什么要采取这种形式？因为我要告诉员工和客户，不能再像过去两年那样蹉跎了，慢慢腾腾不行，必须要快速变革。那时，云计算还不成熟，阿里云、腾讯云都还没有出现，我们是行业最早把产品部署在云上的，借助的是亚马逊云。

但从2022年底ChatGPT推出，到2023年8月8号“苍穹GPT”推出后，我就没有再“砸”了。

坦率来讲，对AI我需要有个学习的过程。“云”转型的时候，我想得很清楚，员工跟着我干就行。但2022年底、2023年那个时候，我看得不是特别清楚，需要学习、摸索，再加上当时大语言模型的能力只是“对话”，实际应用还是很难的。

后来，金蝶推出了一系列AI产品，包括金钥财报、问道阳明，还有20个左右的智能体，收到了一定效果，但不明显。直到今年推出“灵基”，金蝶才算拥有了一个比较完整的AI原生操作系统，客户可以对智能体进行自动编排协作，真正构成了一个以智能体为核心的平台。

“灵基”的推出标志着我对行业已经看清楚了。我不需要再一个人去砸，但我要给每一个产品经理都发一个“锤子”，大家都要砸。未来，我准备让金蝶人人都拥有一个锤子，模型基本上也设计好了。

《中国企业家》：这个锤子实际上是一个象征，砸掉的是你心中的那堵墙。

徐少春：砸掉心中的旧有认知，要以颠覆性的思维重新思考一切。AI是自进化的、自我迭代的，所以我希望金蝶更多变成生长的模式，和客户、合作伙伴一起成长，以成长性的思维来思考新的AI转型。

《中国企业家》：所以现在比起砸掉一些东西，你会更多考虑建立一些东西吗？

徐少春：AI讲究的就是体验、使用。只有客户用了AI，且每天都用，才能体会到它在进步、在发展。这不是靠一个动作、一年搞一次这样的活动能做好的。金蝶每天都要革自己的命，每一刻都要用全新的思维来进行变革，这已经融化到我的血液当中去了。

03谈组织：

如何破除变革阻力？

《中国企业家》：企业家中有两把锤子特别著名，一个是张瑞敏的锤子，一个是徐少春的锤子。如果现在向AI转型的过程当中，还需要让你“破旧”——砸掉一样东西的话，你会选择砸什么？

徐少春：首先，公司的人才管理模式不能再像过去了。过去金蝶搞一个非常复杂的ERP系统需要2000多人，也就是人海战术。现在不需要那么多人了，必须要用行业内水平最高、最年轻、最有冲劲的人才。

从管理来讲，这不是大团队，而是特种兵组成的若干小团队。没有那么多组织层级，基本就两层：一个负责人、一个指挥中心，带着很多小分队特种兵，这必须成为金蝶新的组织模式。

我已经完全抛弃了传统的人才管理模式，现在是一种新的AI原生公司的管理模式。对我们的团队、产品经理来讲，我的要求是年轻、敢于拥抱AI、有极致的追求，另外要能够非常克制。

现在，并非客户提需求了就满足，你好我好，多多益善，把功能全实现才算好产品。未来能提供最极致服务的产品，不是拥有很多功能，而是要做到极致的好用，这对to B来讲要求很高。

《中国企业家》：AI原生组织要“化大为小”，这种拆解对一个万人级公司的挑战还是很大的。金蝶现在做到哪一步了？

徐少春：如果分五级，金蝶应该处在第三级——看到了方向，大多数人已经拥有这种思维，并且开始行动。我希望能像开车一样，不是靠别人提醒，而是自动驾驶，即习惯这个模式。

《中国企业家》：组织变革牵扯方方面面，要动一个人，实际上动的是利益、资源，特别是很多中层。面对大量存量利益的变化，你具体是怎么做的？

徐少春：之前金蝶内部有两支团队用不同技术栈做同样的东西，各有各的路径，后来我将两者整合。过程中最大的难度还是人性，大家对自己的技术路径有感情，干了很多年要废弃掉、放弃成果，会于心不忍。

但AI原生的转型是大局，我们不能行小善而弃大义，要行大善。全行业都在探索AI原生转型，软件行业更是首当其冲，金蝶作为头部企业，不能因为个人耽误整体。我们在方向上坚定，行动上做好充分沟通，大家很快也就接受了。

金蝶复刻的徐少春创业初期场景。

《中国企业家》：所以在整个过程当中，阻力主要来自基层员工、中层还是高层？

徐少春：组织上的阻力其实就是传统的科层式架构。现在要打破部门经理，消灭中间层，采用指挥中心加小分队的模式。原来的中层成为指挥中心的一员，有的要重新找到自己擅长的专业岗位。

到今年年底，金蝶可以发展到第4～5级，也是最理想的AI原生型组织终极状态，把目前灵基的模式复制到整个研发团队。现在研发团队有2000多人，围绕着灵基构建。整个组织有一个指挥中心，每个大团队里头有很多小分队。

《中国企业家》：你觉得适合AI原生组织的高管需要具备什么样的素质？

徐少春：第一，必须以全新的思维模式看待一切工作。像深圳改革开放，画了一个圈，可以改革、可以试验，改革成功了再辐射到全国。要改变老城区，往往要搞一个高新区、一个新区——AI原生模式就是要探索一个新区。新区的人要以全新思维模式看待一切工作。

第二，要敢闯、敢试、敢干、敢于探索。第三，要能凝聚一批年轻的、有AI原生思维的人才。

《中国企业家》：转型过程当中，对高管的要求很难量化，你对他们业绩方面的要求，也会发生变化吗？

徐少春：如果是负责AI原生的业务，考核方式一定会变。我更看重的是：第一，用了什么样的人才；第二，AI原生的客户数量以及客户的评价。

《中国企业家》：年初我和58同城的姚劲波交流，他说要做AI原生型组织，有一个特别具象的高管考核指标可以参考，就是看你每个月和团队消耗了多少Token，在哪些内容上消耗Token。消耗这些Token的产出可以不考核，但要清楚Token花在了哪儿。

徐少春：金蝶没有这方面的考核，但每个组织、每个人Token的消耗量有排名。我会跟消耗最多的前10名做交流，关注为什么消耗这么多，花去了哪里，用的什么模型等等。最近我跟我们消耗Token最多的高管交流，了解到他们将Token用在了编码、生成程序，一晚上要跑很多智能体。

《中国企业家》：去年金蝶的财报还是不错的，也盈利了。

徐少春：前几年金蝶处于战略亏损期，一直在持续云转型，由license（许可）模式变成订阅模式，收入递延了，亏损也是必然的。

《中国企业家》：订阅模式在云时代是大家公认的选择。在AI时代，订阅模式可能不适用了，商业化模式要从交付过程转向交付结果。你对此怎么看？

徐少春：目前肯定还是“订阅+用量”模式。但随着智能体增多，消耗的Token也不一样。

放到更长的时间段考虑，按结果收费模式才是未来，比如替代了多少人力。未来一定是订阅、用量、结果三种混合的模式，金蝶可能会都提供给用户，让他们在这三种模式中选择。

04谈周期：

三个坚持、“剩”者为王

《中国企业家》：从1993年算起，今年你已经创业了33年。办公软件是一个特别残酷的行业，每一轮技术变革几乎都被首先冲击。一个公司经过这么多年的大浪冲刷，能支撑你不断往前走，靠的是什么？

徐少春：第一，要以客户为中心，以奋斗者为本。金蝶是行业内以客户为中心做得最好的。客户给我们的评价是态度好、很专业。

我有名为“徐少春个人号”的社交平台公众号，还把它嵌入到了产品中。每个人用产品时，随时可以联系到投诉热线的同时，也可以跟徐少春本人沟通。我的社交平台账号每天会收到几百上千封来信，我每一条都会看。

很多客户会来验证账号是不是我本人，凡是我自己回的，都是我本人。员工回的时候，会写“我是徐少春个人号的运营人员”。每一个客户可以直接跟我沟通，这才是真正把客户放在最中心的位置，在2023年“IDC全球客户满意度ERP调查”中，金蝶是排在第一的。

从金蝶大厦落地窗向外望去，约有80%的公司是其客户。

以奋斗者为本，不断努力践行。过去提“以人为本”，我们以奋斗者为本。人才管理是头等大事，这是金蝶30多年下来能够持续进化、不断变革成功的第一条原则。

第二，大胆变革，“剩”者为王。这个行业十年一个周期，金蝶经历过三次转型，从DOS到Windows，从财务软件到ERP，从ERP到云，现在正在做第四次AI转型。

我是湖南人，吃得苦、霸得蛮、耐得烦，胆大心细。任何创新，要求取大的成果，一定是颠覆式创新。我擅长做颠覆式创新、完全重构，这是金蝶的基因。

如果自己不做颠覆式创新，创业公司、小公司很可能就把行业颠覆掉了。我始终坚持长期主义，SaaS行业不像别的行业，我们是完全竞争，在残酷中拼杀出来。纯靠活儿好，客户认同。

第三，如履薄冰，战战兢兢。《道德经》讲有道者都是“豫兮若冬涉川，犹兮若畏四邻”。“完全竞争”的行业里，你不知道哪路会杀出新的竞争对手，所以要如履薄冰、战战兢兢。同时，我们在战略上敢于颠覆，行动上反复观察、小心翼翼，认准了勇往直前。此外，还要有永不满足、保持谦虚、如饥似渴学习的心态，才能不断适应新的技术环境、新的市场竞争，走出一条路来。

《中国企业家》：你说的这些很关键，其中哪一条最难做到？

徐少春：最难做的是“大胆变革”，不然我怎么会用锤子？一般人是不敢于冒险的，但企业家必须要有冒险精神，敢于冒更大的风险才有大的收获。有时候就像“赌”一样，敢不敢“赌”？我们内心深处要有敢赌的精神，但也要有直觉——赌就要有把握，谨小慎微干不成大事。

《中国企业家》：创业33年里，最惨重的是哪一次？

徐少春：2011年。2010年开始，金蝶确定了一个新十年战略，那时候学习IBM成为“管理+IT”的整合解决方案供应商。当时，我们片面追求规模，看到SAP和合作伙伴为客户提供整体解决方案，但我们没有这个能力，只有产品，于是想看金蝶能不能把两者结合。

2011年，我请了IBM高管到公司来当CEO，还拼命招咨询人员，以至于人员膨胀，从不到5000人发展到将近1万人。2012年，我发现不行，找不到公司的核心能力在哪里。

移动互联网发展那么快，我们应该变成云公司，变成轻公司，而不是重公司。

一次去日本出差的飞机上，我意识到这样发展下去不行，回来后立马调整，开始人员裁撤。到2012年7月份，金蝶开了中期经营会议，从将近1万人裁撤到七八千人。

当时，夜深人静时，我回到家陷入思考。这么多年来，我从来没有感到危机感，就是那种要死要活的感受。

后来，我想到了“三个坚持”：坚持信念、坚持信任、坚持行动。于是，金蝶又进一步收缩到大概6000人的规模。不到一年时间里，先膨胀又急剧收缩到一半，对组织伤害是巨大的。后来，金蝶就开始向云转型，组织韧性还是很强的，我们很快调整了过来。

05谈阳明心学：

心学不是管员工，而是管自己

《中国企业家》：你很钟情于阳明心学，金蝶韧性很强，不只能打顺风仗，也能打逆风仗。心学对你的帮助是什么？

徐少春：2016年，一次机缘巧合，我去到了贵州龙场——王阳明悟道的地方，在那个山洞里静思了10分钟。山洞顶很矮、尖尖的，我站起来的时候，头碰到洞顶，撞得非常疼。但从那一刻开始，我开始学习阳明心学。过去这么多年，我很多事情基本上做成了，也算得上“暗合道妙”。

阳明心学有三大学说：心即理、知行合一、致良知，核心是知行合一。一个人如果真知就会真行，不行还是未知。知行合一是一件事，不是两件事。境界格局、认知到了，事情肯定成功。

出发就是到达，起心动念是起点也是终点。指哪就去打哪，百发百中——因为指的过程就是“打”。很大程度上，一个人的认知讲的是一个人的心性、内心的纯粹，做任何事情都是自然而然的。

《中国企业家》：回过头看，2012年你做变革时想明白的三件事——坚持行动、坚持信念、坚持信任，其实跟心学三大支柱暗合。坚持行动就是知行合一；坚持信念就是心即理、从心出发；坚持信任就是致良知，用良知作为判断标准。

徐少春：那一刻我悟到的“三个坚持”其实就是知行合一。一个人到了知行合一的状态，自然而然就会感化和影响周围的人。

《中国企业家》：有了心学指引之后，你的行动发生了哪些变化？

徐少春：除了在事上用功，更多是在心上用功。做AI是一件事，做灵基也是一件事，但本质还是每个人心中的那盏灯。点亮了这盏灯，事情就自然而然完成。

最重要的是彼此成就。无论是年轻人还是老员工，有缘在一起，就要有同频共振的状态。每个人的生命精彩都绽放出来，才是有意义的。不是为了目标，也不是为了成功，是为了一群人彼此欣赏、彼此认可、彼此成就，在各自的路上实现生命的意义。

《中国企业家》：很多企业家学心学的时候很好，但行为容易变形。心学有个最大的特征，就是直给，直抵人心。学起来很容易，但需要在每件事情上逐渐磨成。用不好的话，很容易变成一个PUA员工的工具。心学不是用来管理别人的，是用来管你自己的。

徐少春：我完全赞同，所以不要把这些东西挂在嘴上，而要体现在每一个细微之处，每一个行动当中。每个人成长的历程不一样，天生的根性不一样，所以我们不要期望用一个模式去看待他们，要承认每个人在其所处的阶段下的认知都有合理之处，我们需要的是在每一次沟通当中点亮他，鼓励他成长。所以，金蝶把这些变为了一系列的行为准则。

《中国企业家》：过去很多人说你脾气很大，比较强硬，是一个喜欢用锤子来变革的老板，后来这种管理风格有变化吗？

徐少春：变化还是比较大的。以前我更多习惯就事论事，不管三七二十一，只要你做的不对就是不对，一件事情要么黑，要么白，爱憎分明。过去，我是告诉别人怎么做事。2014年以来，我的管理风格就变成了更多聚焦在做人上。一是我自己要以身作则，二是具体事情我不干预，更多是让组织自我反思。

2016年以后，公司的价值观变成致良知、走正道、行王道，逐渐形成了我们自己的哲学，并定了一系列的行为准则。我更多是号召大家一起来定行为准则，一起学习、践行，然后不断修订、发展和反思，从而形成一个学习型组织。我强调的不仅是业务知识，更多是强调如何做一个更好的人，如何成就一个更好的自己。

《中国企业家》：员工接受吗？坦率说，深圳是一个讲究效率的地方，也是一个更加理性的地方。一家深圳的软件公司，要把心学的概念放进来，员工是否需要一个接受的过程？会不会觉得老板有点务虚？

徐少春：我们早期是集体学习的形式，但是这几年我们更多是将心学运用到工作当中，没有天天把它挂在嘴上。当遇到困难、挫折的时刻，阳明先生的一些话会点醒我们。公司文化部会定期组织大家来分享学习经验，不是为学而学，而是将其融入到企业文化当中，变成一个无形的东西。

《中国企业家》：拿你个人来说，你在做重要抉择的时候，会不会问自己，同样一件事发生在阳明先生身上他会怎么想？

徐少春：会。其实我每天都有近半小时的时间一个人独处，来回顾今天这一天，哪些事情做对了，哪些事情做得不对，做得不对要进行自我反思，特别是在做重大决策的时候。我也鼓励员工经常自我反思，公司有个“问道阳明”智能体，员工在遇到瓶颈的时候也会问阳明先生的数字人，我们也鼓励大家多用。

《中国企业家》：你这次在做灵基、向AI转型的时候，心学在其中发挥了一些作用吗？

徐少春：有作用。它是无形的，已经种在我的心里了，每一个起心动念其实都是心学。也不光是阳明心学，我的良知也告诉我，该这样做。“圣人之道，吾性自足”。起“灵基”这个名字的时候，我除了询问大模型，也问了我自己的内心，最后都告诉我，这个名字是最好的。

《中国企业家》：对企业家来说，未来很多决策可以靠AI来解决，但是心的意义会更大。AI能解决脑的问题，但很难解决心的问题。

徐少春：AI时代，我们更应该激发人的“具足”本性，把无尽的想象力、创造力激发出来。

《中国企业家》：中国历史上留下名字的文人千千万万，但对企业家来说，影响最大的有三个人：苏东坡、王阳明和曾国藩。苏东坡是酒，转型当中遇到困难的时候，想要苏东坡的豁达。曾国藩是粮，因为他是体现在“平时”，就是粮食。王阳明是药，是一剂治现代病的药，当你内心感到最焦虑的时候、信念缺失的时候，心学就是治病的一剂药。

徐少春：阳明心学不仅对企业家，对所有人都有影响。人类和其他动物不一样的地方，就在于我们有灵性。就像柴陵郁禅师所说——“我有明珠一颗，久被尘劳关锁。今朝尘尽光生，照破山河万朵。”阳明心学对我们而言，就是一个巨大的保障。做企业也好，谋求一份工作也好，每个人都在生活中扮演各种各样的角色，都在发掘你内心深处的光芒，探索如何让我们的生活、工作更有意义。

06谈未来：

AI时代更需要中国哲学

《中国企业家》：学习心学的过程是一个人不断破“我执”的过程。但作为企业家，一方面需要“无我”，但有时候“自我”也要很强劲。你能感觉到这两种的撕扯吗？

徐少春：一个人破除了“我执”，是非常了不起的人。无我相、无人相、无众生相、无寿者相，破除这些，无所住而生其心，把相都破掉，是大成就。阳明先生说得好，我们凡人都有良知，良知会告诉我们不要被不好的事情蒙蔽。

《中国企业家》：回头来看，你在深圳创业，那个年代机会很多，但你选择了一条比较艰难的赛道。如果当年选择其他赛道，可能是一盘更大的生意。

徐少春：是的，但我这种人就是一条路走到黑，选择了就坚守。在SaaS行业坚持30多年下来比较艰难，管理无定形，把管理复杂的事情通过软件来实现，是很不容易的。

但AI时代是一个机会。原来行业是几千亿美元的规模，未来是几万亿甚至更大规模。但传统管理思想、管理工具和管理方法都是建立在人的核心上，而AI让我们有机会以智能体为核心，构建一个全新的管理世界。陈天桥前段时间写的那篇《管理学的黄昏》，我非常认同，现在就需要构建一个新的管理世界。

传统管理是碳基人管理世界，人因为不守规则所以要制定规则、要考核。要让人发挥效率，组织一定是金字塔科层式的。人没有那么大的记忆能力，所以要专业化，要把记忆沉淀到组织。

但AI时代，知识已经唾手可得，人需要的是“创造”，把管理的执行工作全部交给智能体干。人负责定战略、定方向，不断激发内心深处的善意和潜能，让管理来放化出人性的光芒。如此一来，未来世界上才会诞生更多伟大的企业。

《中国企业家》：你提到特别关键的一点，好的管理是激发人性当中的善，不好的管理是激发人性当中的恶。这可能是基于心学管理的重要特征。

徐少春：所以，AI时代更需要中国哲学，换句话说，“致良知”的阳明心学更能在AI时代发挥威力。

《中国企业家》：今年金蝶虽然没有用锤子来砸什么东西，但这种不需要有形之物的砸才是最彻底的砸。在AI和人共存、碳基和硅基共存的时代，未来管理世界的图景应该是怎样？

徐少春：未来的管理世界，就像开飞机一样，全部是自动飞行。飞行员就是看大方向、意外情况例外处理，也就是看仪表盘。

我想象中的管理世界是这样的：领导者非常优秀，把人性的光辉发挥到极致，每一个人都在自己的岗位努力发光发热，重复性的、繁杂的工作全部交给AI干。

未来的管理世界一定是美好和充满善意的，当然要有团队，治理那些去使用AI干坏事的不怀好意的人，让AI变得更加可控和安全。世界会因此变得更好，工业时代所形成的对地球、对环境各方面的破坏会获得修复，一个绿色的地球、美好的地球、人类命运共同体，可能也在AI时代能够实现。

《中国企业家》：像胖东来实际上实现了一部分你描述的管理世界，在特定产业当中激发员工的爱。

徐少春：对，但未来大家也要更多地采用AI。

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天津爱维信商用软件有限公司是一家服务于企业管理信息化建设的技术型公司。企业定位：企业级信息化解决方案提供商，涉及：ERP/SCM/MES/WMS/PLM/EMS/QMS/数据分析/协同等解决方案。

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